Alternative zum Appell

Warum Appelle nicht funktionieren

„Wie kann ich als Führungskraft meine Mitarbeiter dazu bewegen, ihre Ziele zu erreichen?“ Wenn ich diese Frage von Führungskräften höre, antworte ich mit einer Gegenfrage: „Was haben Sie bisher versucht?“. Die Antworten, die ich dann zu hören bekomme, lassen sich in zwei Gruppen einteilen:

  1. Appell oder Aufforderung
    Wenn nichts mehr geht, wird an den Mitarbeiter appelliert, bitte die Ziele zu erreichen. Damit meine ich nicht den Befehlston (der hoffentlich heutzutage im Führungsalltag nicht mehr verwendet wird), sondern die freundliche Bitte. Dies passiert häufig mit dem Hinweis darauf, warum die Ziele des Mitarbeiters wichtig sind, um die Gesamtziele eines Unternehmens zu erreichen.
  2. Argumentieren
    Die Führungskraft argumentiert, warum die Ziele sinnvoll sind. Dabei wird angenommen, dass der Mitarbeiter dann seine Arbeit macht, wenn er/sie verstanden hat, weshalb das alles Sinn macht.

Beide Methoden funktionieren nicht, sondern können sogar zum Gegenteil führen: je mehr ich appelliere oder argumentiere, desto höher kann der Widerstand beim Mitarbeiter werden. Ja, Sie lesen richtig: diese beiden Wege können sogar die Bereitschaft erhöhen, das Gewünschte nicht zu tun. Dem liegt das Gesetz der psychologischen Reaktanz zu Grunde: Wenn jemand Sie dazu auffordert, etwas zu tun, werden Sie wahrscheinlich keine große Lust dazu haben, selbst wenn Sie es sonst vielleicht gerne getan hätten. Dieses Gesetz wurde schon 1966 von Sharon und Jack Brehm formuliert und seitdem in vielen Studien bewiesen.

 

Eine interessante Entdeckung

Welche Alternative gibt es, wenn weder Argumente noch Appelle wirklich gut funktionieren? Die Antwort dazu wurde in einem ganz anderen Zusammenhang entdeckt:

 

Der Psychologe und Professor der Yale-Universität (USA) Michael V. Pantalon stand vor einer schwierigen Aufgabe: Er sollte ein Programm für Ärzte in amerikanischen Notaufnahmen entwickeln. Immer wieder kamen Patienten wegen Alkoholproblemen zu Ihnen und die Ärzte suchten nach Möglichkeiten, diese Menschen zu motivieren, Ihr Verhalten zu verändern. Allerdings hatten die Ärzte in der hektischen Umgebung der Notaufnahme nicht viel Zeit, sich ausführlich mit den Patienten zu beschäftigen. Die Methode sollte deshalb sehr schnell funktionieren. Die sechs Fragen, die M. Pantalon daraufhin entwickelte, waren ein großer Erfolg: die Zahl der alkoholbedingten Fälle ging um fast 50% zurück. Seine Methode hat sich mittlerweile zum Standard in amerikanischen Notfallaufnahmen und Traumazentren entwickelt.

 

Was hat das nun mit Führung zu tun?

Die Grundidee von Michael Pantalon ist auch für Führungskräfte sehr sinnvoll: Er fand eine einfache Antwort, wie man Menschen unter sehr schwierigen Umständen (Zeitmangel, hektische Umgebung etc.) dazu bewegen kann, ihr Verhalten zu verändern. Sie müssen ihre eigenen Gründe dafür finden. Seine Fragen, die er entwickelt hat, helfen Menschen dabei, selbst herauszufinden, warum es für sie gut ist, etwas Bestimmtes zu tun.

 

Vor den Fragen steht die Autonomie

Der Ansatz von Pantalon kommt ohne Manipulation oder Überredungskunst aus. Die Führungskraft braucht nur die Motivation beim Mitarbeiter zu aktivieren, die ohnehin schon vorhanden ist. Denn eine der großen Entdeckungen in der Psychologie ist die Tatsache, dass wir Menschen in uns Kräfte haben, von denen wir selbst oft nicht wissen, dass sie vorhanden sind. D.h. Menschen können von außen nicht motiviert werden, sondern sie müssen nur den Zugang zu ihren eigenen Gründen finden. Und dabei helfen die folgenden Fragen. Damit diese Fragen zum gewünschten Erfolg führen, ist es wichtig und hilfreich, wenn der Mitarbeiter sich nicht bedroht oder unter Druck gesetzt fühlt. D.h. das Gespräch muss freiwillig erfolgen und die Führungskraft muss die Autonomie des Mitarbeiters bestärken. Das kann in der Gesprächseinleitung erfolgen, indem die Führungskraft den Mitarbeiter beispielsweise um Erlaubnis fragt, dieses Gespräch zu führen. Die Fragen sind keine Psychotricks, sondern eine Hilfe zur Selbsthilfe. Deshalb kann die Führungskraft auch gerne erzählen, worum es eigentlich geht. Hilfreich ist es außerdem, wenn die Führungskraft einige Grundkenntnisse in guter Fragetechnik und Gesprächsführung hat. Einen Literaturhinweis dazu gibt es am Ende dieses Artikels. Nun kommen aber die sechs Fragen, auf die Sie hoffentlich schon neugierig sind: 

 

1. Was für Gründe könnte es für Sie geben, sich zu ändern (bzw. das gewünschte Ziel zu erreichen)?

In dieser Frage wird direkt nach den eigenen Gründen gefragt. Dabei geht es nicht darum, wie das Ziel erreicht werden kann, sondern ausschließlich um die Frage nach dem Warum. Und es geht um die ganz persönlichen Gründe des Befragten. Wenn die ersten Antworten zu allgemein sind („Weil es für das Unternehmen wichtig ist…“ oder „Weil ich das Geld brauche…“ oder „Weil ich das gerne mache…“), fragen Sie ruhig nochmal nach. In den folgenden Fragen geht es dann noch tiefer, bis die wirklich wichtigen Gründe genannt werden. Man hat übrigens herausgefunden, dass Menschen ihre Ziele dann besser erreichen, wenn sie sich selber sagen hören, was sie gerne tun würden. Dazu sind offene Fragen wichtig – im Gegensatz zu geschlossenen Fragen, auf die man nur mit ja oder nein antworten kann.

 

2. Wie groß ist Ihre Bereitschaft, sich zu ändern auf einer Skala von 1 bis 10, wobei 1 überhaupt nicht bereit‘ und 10 ‚vollkommen bereit‘ bedeutet?

Das ist die erste ungewöhnliche Frage, eine sogenannte Skalenfrage. Das ist zwar eine scheinbar geschlossene Frage, da ja nur eine Zahl als Antwort ausreicht. Aber diese Zahl ermöglicht die nächste offene Frage. Es geht hier zunächst um die grundsätzliche Bereitschaft, die bereits vorhanden ist trotz der Schwierigkeiten, die bisher dazu geführt haben, dass die Ziele noch nicht erreicht worden sind. Die bisherigen Hindernisse können in dieser Frage noch ergänzt werden. Wenn z.B. für die Nichterreichung mangelnde Zeit als Grund bekannt ist, kann die Frage so eingeleitet werden: „Wenn Sie genügend Zeit zur Verfügung hätten, wie groß wäre dann Ihre Bereitschaft, sich zu ändern…?“

 

3. Warum haben Sie keine kleinere Zahl genommen?

Das ist die nächste ungewöhnliche Frage. Viele würden an dieser Stelle die Frage erwarten, warum die Motivation nicht höher als die genannte Zahl ist. Das führt aber in der Regel wieder zum Argumentieren und Appellieren und ist nicht wirklich nützlich. Stattdessen wird der Befragte durch die umgekehrte Richtung dazu gebracht nachzudenken, welche Gründe es jetzt schon für sie/ihn gibt, das Gewünschte aus eigenem Antrieb zu tun

Wenn bei dieser Frage als Antwort eine 1 gegeben wird, gibt es zwei Möglichkeiten:

  • Sie wiederholen die zweite Frage, allerdings bezogen auf einen kleineren Veränderungsschritt. Statt z.B. die Frage zu stellen, wie groß die Bereitschaft ist, hundert Kunden im nächsten halben Jahr zu kontaktieren, könnte gefragt werden, wie groß die Bereitschaft ist, sich die Liste mit den Kunden zu besorgen und vorzubereiten. Diese Kunst der kleinen Schritte ist eine gute Hilfe, seine Ziele zu erreichen.
  • Sie fragen, was nötig ist, damit aus der 1 eine 2 wird.

4. Stellen Sie sich vor, Sie hätten sich bereits verändert (bzw. das Ziel bereits erreicht): was wären die positiven Ergebnisse für Sie?

Diese sogenannte Visioning-Frage ruft beim Befragten das Gefühl ab, wie sich der Erfolg in der Zukunft anfühlt. Damit lösen Sie sich ein Stück weit von den Schwierigkeiten im Alltag und stellen eine Verbindung zwischen dem Verstand (warum ist es sinnvoll, das Ziel zu erreichen?) und dem Gefühl (was fühlt sich gut an?) her. Diese Verbindung führt bei fast allen Menschen zu einer höheren Handlungsenergie. Nur wenn unsere beiden Systeme Verstand und Emotionen synchron laufen, haben wir vollen Zugang zu unserer Motivation.

 

5. Warum sind diese Ergebnisse wichtig für Sie?

Mit dieser Frage vertiefen Sie die Suche nach den persönlichen Gründen. Auch hier ist es sinnvoll, sich nicht zu früh zufrieden zu geben. Wenn Sie den Eindruck haben, dass die Antwort auf diese Frage noch zu oberflächlich ist, können Sie mit einem einfachen „Warum?“ oder „Warum ist das wichtig für Sie?“ tiefer zu den wirklich persönlichen Gründen kommen.

 

6. Was ist – wenn überhaupt – der nächste Schritt?

Mit dieser Frage kommen Sie von den persönlichen Gründen zum Umsetzungsplan. Das ist wichtig, damit das Gesprächsergebnis nicht versandet, sondern in eine konkrete Vereinbarung mündet. Der Einschub – wenn überhaupt – ist dabei die Erinnerung an die Autonomie des Befragten. Er/Sie muss nichts machen, sondern soll ja seine eigenen Gründe für das Handeln erkennen. Damit ist auch die Umsetzung letztendlich freiwillig.

 

Soweit die Fragen, die Michael Pantalon entwickelt hat und die sich gut auf den Führungsalltag übertragen lassen. Ein Gespräch mit diesen Fragen muss nicht lange dauern – die Gespräche in den amerikanischen Notaufnahmen dauerten nur sieben Minuten im Durchschnitt und hatten trotzdem überragenden Erfolg. Haben Sie auch keine Angst, dass die Fragen vielleicht als unnatürlich wahrgenommen werden. Wenn das Gespräch in einer guten Atmosphäre und freiwillig stattfindet, sind ungewöhnliche Fragen ein gutes Mittel, um auch unerwartete Antworten zu bekommen.

 

 

Literaturhinweise:

  1. Motivation: Wie Sie sich und andere schnell und erfolgreich motivieren Taschenbuch – 19. Juni 2015 von Michael V. Pantalon
  2. Systemisches Fragen: Professionelle Fragetechnik für Führungskräfte, Berater und Coaches Taschenbuch – 30. November 2016 von Andreas Patrzek

 

 

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